Stockholms stad har nästan all sin it utkontrakterad. Det är flera stora affärer där Tieto, Volvo IT och St Eriks Kommunikation svarar för lejonparten av stadens behov av hårdvara, mjukvara och it-tjänster.
Som spindeln i nätet sitter Stockholms stads it-avdelning. Ansvarig för outsourcingverksamheten är Stefan Schildt. Tillsammans med personalen på it-avdelningen och it-direktören Anette Holm hanterar han de olika leverantörskontrakten. För att avtalen ska fungera enligt stadens intentioner måste det spinnas ett starkt nät som bär upp leveransen.
– It utmärks av att det levereras hela tiden, varje dag, dygnet runt. Det ställer särskilda krav på både beställning och uppföljning. En av våra viktigaste uppgifter som beställare är att skapa balans mellan kontroll och förtroende. Om en outsourcing går snett är den oftast den här balansen som har rubbats, förklarar Stefan Schildt.
Att förtroende mellan beställare och leverantör är ett av it-leveransens fundament förklaras bland annat av att det bara är huvuddragen i affären som det går att teckna avtal om.
Avtalar om resultat
– Det går inte att skriva kontrakt som låser fast varje enskild funktion. Blir avtalen för detaljerade riskerar båda parter att bli juridiskt inlåsta. Leverantörerna kan inte heller arbeta effektivt.
I stället får vi avtala om resultat. Det handlar om funktionell kravställning. Vi berättar vad vi vill göra, inte i första hand hur. Ett sådant upplägg kräver att vi har förtroende för varandra, förklarar Stefan Schildt.
Han framhåller noggranna förberedelser och god ordning som viktiga förutsättningar för att bygga goda relationer och skapa det förtroende som måste finnas mellan parterna.
– Det är ett pussel. Det ska läggas rätt eftersom bitarna inte faller på plats automatiskt. För att skapa rätt förutsättningar måste vi veta vad vi vill ha, vad vi har köpt och vilka mål vi har. Och vi måste hela tiden föra samtal med varandra, säger han.
Struktur i tre nivåer
I kravet på god ordning ligger därför väl utformade strukturer för hur kommunikationen ska se ut mellan beställare och leverantör på olika nivåer.
Stockholms stad har byggt upp en struktur i tre nivåer: affärsnivån, kontraktsnivån och den operativa nivån.
Hur och vilken form av kommunikation som ska ske på de olika nivåerna läggs fast redan i upphandlingen.
Stockholms stad har en struktur som har vuxit fram över tid och som nu skrivs in i alla nya kontrakt. På affärsnivån ligger behörigheten att inleda och avsluta relationen mellan beställaren och leverantören.
På kontraktsnivån diskuteras kommersiella förutsättningar och principiella frågor. Hit lyfts också de ärenden som av olika skäl eskalerar på ett sådant sätt att de inte kan hanteras på den operativa nivån, där den konkreta leveransen utförs. Men det är på den operativa nivån som diskussionerna om stadens behov kontra den faktiska leveransen egentligen hör hemma. Det handlar oftast om tekniska frågor. Här görs uppföljningar av hur mycket systemen är uppe, hur supportärendena ser ut och vilka frågor som ställs till supporten.
– Det är mycket viktigt att klargöra vilken roll man har på de olika nivåerna. Det måste ske innan det dagliga arbetet börjar, förklarar Stefan Schildt.
En bra dialog och ett upparbetat förtroende är inte bara viktigt i relationen mellan beställare och leverantör. Samma förutsättningar gäller för relationen mellan de olika leverantörerna.
– De stora driftleverantörerna måste fungera ihop. De kommer från en marknad där de är konkurrenter och nu ska de jobba tillsammans, med vår målbild. För att det ska fungera måste de föra samtal med varandra.
Det sker kontinuerliga samtal mellan alla parter. På den operativa nivån hålls möten varje vecka, vanligtvis på telefon, mellan beställarorganisationen och de levererande organisationerna. På kontraktsnivån sker möten mellan staden, i det här fallet Stefan Schildt och Anette Holm, och de stora nyckel-
leverantörerna.
Möten kvartalsvis
Mötena hålls kvartalsvis och syftet är att identifiera viktiga frågor, diskutera erfarenheter och kommande förändringar. Det handlar inte om att lösa några konkreta problem. På nyckelleverantörsmötet finns i stället de som har mandat att diskutera vem som ska ansvara för lösningarna och vem som kan avsätta resurser till arbetet.
– Det är ett ständigt pågående jobb att kalibrera krav och förväntningar. Men gör vi inte det finns risken att vi glider ifrån varandra och då kan allt börja rasa. Dit vill vi förstås inte och det ställer stora krav på kontinuitet i allt vi företar oss. Målbilden måste hela tiden vara tydlig och närvarande för alla aktörer, säger Stefan Schildt.
