Det finns inget generellt svar på din ansvarsfråga som kan appliceras på alla inköpsfunktioner oavsett sektor och bransch, då inköps ansvar påverkas av varje organisations marknadssituation, ledningsstruktur samt också av oss själva som inköpare/inköpschefer.
Med andra ord så är det ett flertal faktorer som påverkar hur stort ansvar och inflytande inköp har inom sin organisation. Vissa av dem är av extern karaktär och beror på konkurrenssituation, bransch och sektor. Vissa är av intern karaktär och har med organisationens syn på inköp att göra, det vill säga ledningens, verksamhetens och vår egen. Jag tänkte ta upp och beröra tre faktorer som spelar in och påverkar hur långt inköps ansvar sträcker sig. De är:
- Konkurrens på marknaden
- Ledningens syn på inköp
- Vår egen syn på inköp
Tuff konkurrens på marknaden pressar organisationer att arbeta med att uppnå världsklass inom alla funktioner, även inköp.
Säkras inte de rätta leverantörerna med de rätta lösningarna till de rätta priserna och kvaliteten så vinns inte heller slaget på marknaden. Därmed sagt så är det inte konstigt att inköpschefer inom branscher med högt konkurrenstryck (som detaljhandeln och elektronikbranschen) sitter i ledningsgrupper och rapporterar direkt till vd. Dessa inköpschefer har högre status, större inflytande och ansvar än kollegor i andra branscher och sektorer. Ansvaret kan sträcka sig över hela varuförsörjningen och inkludera allt från sortiment och produktion till logistik och inköp. Konkurrensen på marknaden bidrar och påverkar på ett högst påtagligt sätt till att inköps ansvar och inflytande blir stort.
Ledningens syn på inköp och därmed intresse för dessa frågor har stor betydelse och påverkan på hur stort ansvar och inflytande inköp ges och tillåts att ta.
Synen på inköp hänger nära ihop med ledningens kunskap och tidigare erfarenhet av området, kombinerat med hur pass stort behovet är att uppnå resultat/förbättringar via inköpsarbete (vilket kan vara allt från traditionella lönsamhetsförbättringar till nya innovativa produkter/tjänster).
Är ledningen ointresserad av inköpsfrågor och inte heller pressad lönsamhetsmässigt, så är inte inköpsområdet en prioriterad fråga. Inköpsfunktionen lever en relativt anonym tillvaro i dessa organisationer med brist på både stöd och mandat. Ansvarsområdet blir med andra ord ganska snävt.
Hur vi själva ser på vårt egna område och vår profession sätter självklart ambitionen för vad vi vill, kan och lyckas åstadkomma när det gäller ansvar och inflytande över vårt område. Ser vi oss enbart som en utförare/servicefunktion som bistår vid framtagande av förfrågningsunderlag och upphandling och förhandling så blir sannolikt inte heller vårt ansvarsområde större än så.
Har vi däremot en önskan om och syn på oss själva som proaktiva, innovativa och mervärdeskapande hanterare av vår organisations externa behov av lösningar, så är det självklart att vi kan driva igenom delar av eller hela den agendan.
Genom direkta och indirekta kostnadsreduceringar, ökade intäkter (snabbare ledtider, förbättrad service och innovationer från leverantörer) och frigörande av kapital (lager, leverantörsvillkor, investeringar) kan vi på ett högst påtagligt sätt bidra till bättre resultat, ökad lönsamhet och konkurrensfördel för vår organisation
I den globala värld vi lever i med hög specialisering som innebär att inköpsvolymen ofta representerar 50–75 procent av en organisations omsättning, så är det synnerligen korkat att inte ge inköpsfunktionen ett stort ansvar och inflytande. Vi måste dock leverera och leva upp till det förtroendet vi får genom att vara gediget kunniga, professionella och drivande.
Helena Brynolfsson, inköpskonsult, Prosourcia
Detta är min personliga syn på det efter ha jobbat både i Sverige och utomlands med inköp. Och nu generaliserar jag bara.
En inköpsorganisation ska i första hand göra upphandlingar och den strategiska avtalsförvaltningen. Operativa avtalsförvaltningen ska antingen verksamheten eller ett programkontor sköta.
Med strategiska avtalsförvaltningen menar jag exempelvis hantera avtalsdiskussioner, eventuella tvister i team med jurister, förhandlingar och förlängningar samt uppföljning av hur avtalet efterlevs från både parter. Statistik på mer översiktig nivå. Hantera viten kan vara bra då man får en känsla av hur avtalet löpande efterlevs och kan dra i handbromsen om det spårare ur. Löpande ha koll på Leverantörernas finansiella status (någon form av kreditbevakning är att rekommendera)
Med operativt avtalsförvaltning menar jag exempelvis löpande beställningar, löpande prisjusteringar, löpande sortimentuppdateringar, löpande reklamationer, löpande statistik som behövs i det dagliga arbetet.
Ska inköpsorganisationen sköta operativt avtalsförvaltning bör man ha en grupp inköpsassistenter som kan hantera det. Det är i mina ögon resursslöseri att sätta strategiska inköpare på göra operativt avtalsarbete.
RIsken med att försöka skapa en inköpare som ska vara en ”Swiss army knife” och göra allt blir att det strategiska kan bli lidande i både upphandlingar och avtalsförvaltning. Det operativa äter upp det strategiska, och fungerar det strategiska sämre kommer det gå ut över det operativa längre fram.
Framförallt. Tydliga roller och en ansvarsmatris för organisationen är att rekommendera. Vem ansvarar för vad. Och kräv alltid en beställare eller sponsor för uppdragen. Det är inte inköpsorganisationen som är beställare.
Lycka till.