Det är stormöte på gång, och paniken sprider sig på avdelningen. Det luktar förändring, omorganisation, kanske uppsägning? Alla hotklockor ringer, ångestnivån stiger och arbetet stannar av …
Det är naturligt att människor känner sig obekväma vid organisationsförändringar. Men det går att genomföra förändring på ett sätt som inte skapar onödig oro – om man har koll på hur hjärnan fungerar. Det menar ledarskapstränaren Eva Hamboldt, som har studerat neuroledarskap – läran om hur man leder människor på ett ”hjärnsmart” sätt.
– Inom neuroledarskapet tittar man på hur vi kan optimera hjärnan, för att bli bättre beslutsfattare och ledare, säger hon. – Det handlar om förmågan att relatera till andra människor, samverka och kommunicera. Och om att hantera förändringar.
Neuroledarskapet, menar Eva Hamboldt, ger oss möjlighet att arbeta mer ”mänskligt”, genom att ta hänsyn till hur våra hjärnor fungerar – vilket inte skiljer sig nämnvärt från hur de fungerade för 40 000 år sedan. När vi känner ångest inför förändring är det uråldriga mekanismer som sätter in. Våra reaktioner sker undermedvetet, och hjärnans mål med dem är alltid att skydda oss!
– Vår hjärna är en överlevnadsmaskin som behöver förstå vad som händer för att kunna skydda oss från hot eller greppa möjligheter. Det är därför den är känslig för allt som avviker från det vanliga mönstret. Det är per automatik hotfullt, säger hon.
Hjärnan tolkar hot och möjligheter
Hjärnan är ständigt sysselsatt med att tolka omgivningen. Det kan gälla så små saker som att någon gör en min vi inte känner igen, det kan framkalla tankar som: ”Tycker hon inte om mig längre? Sa jag något dumt? Uppfattas jag som inkompetent nu…?”. Hjärnan gör bara sitt jobb, att hela tiden minimera hot och maximera det som gör oss gott.
– Så när det går rykten på jobbet om omorganisation eller neddragningar, då kan du tänka dig hur hjärnan reagerar. Om du hintar på ett möte om att du hört något, men inte kan berätta mer just nu, då triggar du igång alla försvarsmekanismer hos kollegorna.
Är det fight, flight och freeze som man brukar tala om?
– Ja, precis, vi går till attack, eller flyr, eller blir paralyserade. Det är inte rationellt på arbetet, men de hjälpte oss när vi levde i grottor och hotades av vilda djur.
Intressant är att den del av hjärnan som hanterar hot är betydligt mer utvecklad än den som hanterar belöningssystemet.
– Det finns fem gånger fler nervkretsar som aktiveras i hotsystemet, vilket gör att vi i regel upplever världen hotfull fem gånger oftare än belönande, säger Eva Hamboldt.
När vår urgamla hjärna försöker omtolka intryck, tolkar den allt som hot mot överlevnaden. Du som chef kanske vet vad du kommer att tjäna på förändringen och har lättare att vara glad och motiverad. För medarbetaren kan det bli provocerande.
– För den som själv känner obehag och har fullt upp med att förhålla sig till alla upplevda hot, blir andras glädje eller käcka tillrop ytterligare ett hot. ”Jag känner mig helt oinspirerad, ska jag behöva vara glad nu också?”. Det skapar ofta konflikter på arbetsplatsen.
Utgår från SCARF-modellen
När Eva Hamboldt arbetar med förändringsprocesser utgår hon från hjärnans behov av att veta varför och hur, i stället för vad. Att det är viktigt att tala om varför vi gör förändringen och hur den kommer att påverka, alltså.
– Vad är lätt att prata om, men jag behöver förstå varför, och vad det innebär för mig. För att bli motiverad och engagerad måste förändringen koppla till personlig relevans – what’s in it for me? Då blir jag nyfiken och motiverad att öppna upp och ta in det nya.
Ett problem är att ledningen ofta har jobbat länge med förändringen, och hunnit vänja sig. Sedan ska allt plötsligt hända snabbt men de anställda ges inte tid att bearbeta det nya.
Inom neuroledarskap betonas kopplingen mellan sociala och känslomässiga behov – och vikten av att dessa är tillgodosedda. Man talar om SCARF-modellen (se nedan), vilket står för status, certainty, autonomy, relatedness och fairness – status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa – och konstaterar att samtliga dessa basala behov hotas när det är förändringar på gång på jobbet.
Som ledare är det viktigt att väga in dem alla när man driver en förändring. En god idé är att helt enkelt utgå från sig själv.
– Hur blir du själv påverkad i en förändring; när blir du engagerad och motiverad och kan ta till dig den och när är det tvärtom? Reflektera! Hur reagerar du när andra är oroliga? Det är bra att träna på olika situationer och att hitta handlingsstrategier.
Vill se ett mänskligare arbetsliv
Att inse att vi alla är sårbara och sköra innerst inne, är en bra början. Att visa din egen sårbarhet är ännu bättre. Tillit i en grupp skapas mycket utifrån hur ledaren agerar.
– Kan du erkänna för din grupp att du också blir rädd och osäker när saker händer som du inte förstår, stärker du gruppen. Du måste våga ta första steget, säger Eva Hamboldt.
Hon tycker att det talas för lite om sårbarhet och rädsla i arbetslivet.
– Många jag möter trivs inte på jobbet. Det kan vara att jobbet är stressfyllt, att de nästan håller på att jobba ihjäl sig eller att organisationen upplevs som omänsklig. Vissa är faktiskt rädda för andra människor på arbetet, kanske vågar de inte möta sig själva heller.
Att göra arbetslivet mer mänskligt är en viktig drivkraft för Eva Hamboldt.
– Jag vill vara delaktig i ett paradigmskifte och skapa ett mänskligare samhälle, med mänskligare organisationer. Och jag vill normalisera den mänskliga naturens sårbarhet. Så att vi kan vara hela människor, som är samma på jobbet som privat.
Målet är inte bara att vi ska vara trygga, utan även känna lust, glädje och motivation.
Hur kan man känna lust i förändring?
– Som ledare har du en viktig roll här. Om någon verkar stressad eller förvirrad, så sätt dig ned med den personen och samtala om förändringen, prata om hur han eller hon skulle vilja ha det. Hur ser personens drömscenario ut?
– Det är också bra när du har information som ledningen inte vill att du för vidare. Du kan ändå lyssna in personen och göra upp en mental plan för denne, baserat på det du vet. Finns ett specifikt behov, lyssna in det, och prata om framtida potentiella arbetsuppgifter.
Och om personen sätter sig på tvären?
– Lyssna in det också. Även om personen kanske väljer att byta jobb. Alla kan inte vilja vara med på en förändring.
Detta är SCARF-modellen
Inom neuroledarskapet talar man talar om SCARF: status, certainty, autonomy, relatedness & fairness – status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa. Urhjärnan vill ha alla dessa känslomässiga och sociala behov tillgodosedda, men i förändring hotas de.
STATUS. Vid förändring hotas statusen ofta direkt. Vad händer med min roll i gruppen, i organisationen? Här triggas en stark hotrespons och vi hamnar lätt i affekt, enligt Eva Hamboldt.
– Vi människor har alltid levt i grupper, och varit medvetna om vår plats i dem, vår ”status”. Vi har behövt varandra för skydd, närhet och värme. Hög status-individer har haft bättre hälsa och längre liv. Den kunskapen är inbyggd i vårt dna.
CERTAINTY. För att vi ska känna oss trygga behöver hjärnan skapa strukturer och förutsägbarhet. Det är därför vi gärna kategoriserar. Förändring bryter förutsägbarheten, och vårt behov av visshet hotas. Därför är det viktigt att informera – även om man inte har något att säga.
– Berätta då att du inte har något att säga! Det är helt rätt – och möter behovet av kontroll.
AUTONOMY. När vi vet vad som händer har vi en känsla kontroll och handlingsfrihet, autonomi. Förlorar vi den känslan kan det få allvarliga konsekvenser, som ångest eller apati. Det är ännu ett skäl till att det är viktigt att informera.
– Vissa ”checkar ut” mentalt och tappar känslan av delaktighet eftersom det ändå inte går att påverka. Andra börjar ”köra sitt eget race”. Att bara få tycka till kan betyda mycket.
– Att få uttrycka känslor och åsikter, att kunna påverka lite eller åtminstone blir lyssnad på, är viktigt. Och det höjer känslan av status.
RELATEDNESS. Att känna delaktighet och tillhöra ett sammanhang är en förutsättning för att må bra. Att vara trygg och känna tillit. I förändring kan relationer gå förlorade – hur blir det nu?
FAIRNESS. Slutligen måste vårt behov av rättvisa tillgodoses. Om förändringen inte går rätt till, hur kan man då lita på kontexten? Även de som älskar förändringar uppskattar rättvisa.
SCARF-modellen skapades av David Rock, grundaren av Neuroleadership Institute.
Av: Elin Dunås
elin@newearthmedia.se
