Uppföljning är en svår aktivitet. Eller, egentligen är det nog i många fall inte det, men likväl sker det sällan. Varför?
Svaren är flera. Ett är naturligtvis resurser. Att följa upp något tar tid, och när man knappt hinner med att skapa nya avtal, är det naturligt att det är svårt att prioritera uppföljningen av redan tecknade avtal. Det skapas en slags mental spärr, men även en problematik som består i att de delar av verksamheten som behöver nya avtal, många gånger inte bryr sig om att andra delar av verksamheten behöver följas upp. Varje del av verksamheten har sitt ansvar och nya upphandlingar behöver dessutom ske för att följa LOU.
Den här typen av trösklar hanteras bara på ett sätt. Genom att bestämma sig. Det går inte att vänta ut en situation av det här slaget. Det enda rätta är att börja med ett uppföljningsarbete. Inte av alla avtal utifrån alla aspekter på en och samma gång. Utan med något avtal och utifrån någon aspekt, för att sedan fortsätta med fler avtal och fler aspekter.
Att bestämma sig och tillsätta rätt resurser. Varför? Svaret är på ett sätt enkelt. Vet jag inte vad jag gör, vet jag ju inte heller om det är rätt, om jag betalat rätt pris och det är dessutom oerhört svårt att utveckla avtalet till nästa gång en upphandling ska ske.
Förutom att bestämma sig – vilka viktiga faktorer finns för ett framgångsrikt arbete med uppföljning? En grundläggande fråga är ledarskap. Vid en uppföljning är det inte osannolikt att man upptäcker brister i det egna arbetet eller underlaget. Ett utmärkt sätt att förbättra arbetet till nästa gång, men samtidigt något som kräver tillit.
Vad händer om något oönskat upptäcks? Är ledarskapet rätt ser organisationen det som en utvecklingsåtgärd. Är ledarskapet byggt på annan grund än tillit, kommer uppföljningen förmodligen att enbart fokusera på leverantören. Och konsekvensen blir ett kontrollbeteende snarare än ett utvecklingsfokus och därmed en stark begränsning.
En grundläggande brist på tillit riskerar även att få som konsekvens, att skapa en kortsiktighet i relationen med leverantören. Med ytterligare följd att affären kommer att bli sämre i de flesta fall. Risken är med andra ord stor att den som inte arbetar med dessa frågor, inte kommer att bli särskilt framgångsrik i sitt uppföljningsarbete.
För egen del vill jag se en fråga av det här slaget som en möjlighet, där upphandlingsfunktionen kan peka på kopplingen mellan ”vanlig verksamhet” och upphandling/inköp.
En annan utmaning som måste beaktas rör frågan om personlighet. Alla personer är olika och det är ibland vanskligt att generalisera. Om jag ändå skulle göra det, tror jag att den typiske upphandlarens personlighet skiljer sig åt från de egenskaper som krävs för att bli riktigt vass på uppföljning.
Det är ju inte alls säkert att det är så, men det är en fråga som man behöver tänka över inom organisationen. Har jag en upphandlare som är duktig på att driva projekt och skapa resultat, som fungerar som en brygga mellan affären och verksamheten är det inte givet att den personen går igång på att sätta sig ner och analysera en stor mängd dokument.
Däremot är han/hon kanske alldeles utmärkt för att återkoppla resultatet av uppföljningen. Kort sagt. Det behövs förmodligen olika personer som arbetar i ett team för att lyckas hantera de olika aspekterna av uppföljningen.
Självklart? Bra, i sådant fall, men jag tror att risken är stor, särskilt i mindre organisationer, att både upphandlingen och uppföljningen hamnar på en person. Det kan då vara värt att plocka fram diskussionen kring vilken personlighet, eller vilka egenskaper, som de olika delarna i arbetet gör. Varför inte göra en enkel analys (SDI eller liknande)?
Ytterligare en viktig frågeställning är naturligtvis att besvara varför jag följer upp. Att följa upp för sakens skull blir sällan framgångsrikt. Jag behöver besvara frågan om varför för att skapa engagemang och för att säkerställa att tiden används på ett effektivt sätt. Självklarhet igen? Förhoppningsvis. Min erfarenhet är dock att, även om ”varför” är en enkel fråga, ställs den för sällan. Inte för att frågan är komplicerad, utan för att man är rädd för att svaren ska vara det.
Vilka system kan jag använda och i vilket syfte? Det finns i dag system på marknaden som kan analysera brister i förhållandet mellan en avtalad prislista och fakturerade priser. Det kanske går att hitta brister i dem, jag vet inte, men för egen del kan jag konstatera att det är bättre att göra något än att göra inget.
Om jag kan följa upp en del av mina avtal på en del av innehållet med hjälp av en knapptryckning, är det ju lika bra att jag gör det. En av utvecklingens största fiender är att vänta på att den perfekta lösningen ska införas.
Finns det en metod eller ett it-system som fungerar tillräckligt bra – använd det. Efter hand som ni blir klokare och hittar andra metoder, använd dem.
Gör upp en enkel plan för att testa den första lösningen ni hittar, så att den kan användas under en period och att man därefter kan analysera fördelar och brister. Baserat på det underlaget är det sedan relativt enkelt att fatta ett beslut om man ska fortsätta på inslagen väg, eller om det finns andra alternativ som är bättre.
Så. Låt oss våga ta första steget! Som vi såg på Upphandling24:s konferens om avtalsuppföljning saknas det heller inte goda exempel. Det finns ett antal organisationer som redan tagit det första steget. Och ibland även det andra, tredje och fjärde.
Jag behöver inte alltid uppfinna hjulet själv. Ibland handlar ”våga” främst om att knyta kontakter med andra för att utbyta idéer och till och med stjäla med stolthet.
Lycka till!
Björn Bergström
